成本是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素，這在適用低價(jià)中標(biāo)、單純依靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的建筑市場(chǎng)上表現(xiàn)得更為淋漓盡致、更為殘酷無情。成本低則報(bào)價(jià)低，報(bào)價(jià)低則勝算高，降低成本可以提高盈利水平，可以增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，也可以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。因此，成本管理是決定建筑企業(yè)生死存亡的大事，如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要的地方，發(fā)揮最大的效益，將是施工企業(yè)在今后亟需解決的難題，必須作為整個(gè)企業(yè)的大事來抓。
一、樹立大成本管理理念，全員工、全方位、全過程管理好成本全要素
1.全要素管理成本。從成本構(gòu)成上講，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)要素都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必不可少的條件，有形資產(chǎn)（如資金、設(shè)備、材料、工具等）是成本，無形資產(chǎn)（如品牌、資質(zhì)、技術(shù)、人才等）也是成本，工程直接費(fèi)用（如人工費(fèi)、材料費(fèi)等）是成本，企業(yè)各級(jí)管理發(fā)生的間接費(fèi)用也是成本。全要素管理成本，就是要把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)要素都納入成本管理的范疇。除了我們一直狠抓的工程成本或者項(xiàng)目成本之外，全員都要樹立資金成本、人才成本、技術(shù)成本、品牌成本、時(shí)間成本、管理成本等概念，不管干什么工作，都要盡力降低資金成本。
2.全方位管理成本。從成本耗用的空間角度講，企業(yè)的各個(gè)角落，只要有人、有物存在，都在發(fā)生著資源的損耗，即使這個(gè)人不在崗、即使物品閑置著，只要這個(gè)人在冊(cè)、只要物品占據(jù)著空間，就要增加企業(yè)的費(fèi)用。所以，項(xiàng)目部、分公司、集團(tuán)公司各部門等各級(jí)機(jī)構(gòu)都有各自的成本管理的對(duì)象、范圍和責(zé)任，沒有輕重、主次之分。以河北建工集團(tuán)為例，工程直接成本主要發(fā)生在項(xiàng)目部，但分公司、集團(tuán)公司發(fā)生的管理費(fèi)用也構(gòu)成工程的間接成本。越是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一的建筑企業(yè)，其管理費(fèi)用占工程成本的比重越高。分公司管理成本的重點(diǎn)不僅在于開發(fā)項(xiàng)目的投入低、報(bào)價(jià)高，可以直接提高項(xiàng)目的盈利水平，更表現(xiàn)在分公司管理項(xiàng)目的數(shù)量和水平上，管的項(xiàng)目多，在各個(gè)項(xiàng)目上攤銷間接費(fèi)用的比例就低；管理項(xiàng)目的水平高，項(xiàng)目部就會(huì)以較少的人財(cái)物和工期投入，確保工程安全、質(zhì)量、工期目標(biāo)或者承諾，從更高層面上降低工程成本，提高分公司利潤(rùn)。
3.全過程管理成本。從成本發(fā)生的時(shí)間角度講，企業(yè)從籌辦開始發(fā)生的一切費(fèi)用都屬于成本范疇。企業(yè)經(jīng)營(yíng)就是以最小的投入謀求最大的產(chǎn)出，即追求利潤(rùn)最大化的過程，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的過程就是成本控制的過程。所以說，成本管理貫穿企業(yè)生存的始終。具體到建筑項(xiàng)目總承包來說，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都要牢固樹立“四次經(jīng)營(yíng)”的理念：第一次經(jīng)營(yíng)是施工前的投標(biāo)經(jīng)營(yíng)，即市場(chǎng)對(duì)接，經(jīng)營(yíng)的成功與否取決于投標(biāo)策劃；第二次經(jīng)營(yíng)是施工的過程管理和控制，經(jīng)營(yíng)的核心是設(shè)計(jì)變更、工期變化等產(chǎn)生的索賠、簽證；第三次經(jīng)營(yíng)是竣工后的追蹤經(jīng)營(yíng)，重點(diǎn)在清欠和兌現(xiàn)效益，與項(xiàng)目結(jié)算緊密相關(guān)；第四次經(jīng)營(yíng)是以現(xiàn)場(chǎng)保市場(chǎng)，干好現(xiàn)有項(xiàng)目，與大業(yè)主長(zhǎng)期合作。
4.全員工管理成本。從成本管理的主體角度講，全體員工既是成本費(fèi)用的耗用者，也是管理費(fèi)用的支出者，當(dāng)然也是成本控制的管理者、監(jiān)督者。全體員工在崗一天，所干工作就要對(duì)得起自己的工資，每做一件工作就要盡量減少物的消耗、錢的支出、時(shí)間的占用，每花一筆錢就要爭(zhēng)取最大的收益。要自覺抵制鋪張浪費(fèi)等行為，努力降低管理成本支出，把有限的資金用在投資性、收益性的支出上。
二、建立大成本管理體制，把職工利益與企業(yè)降本增效捆綁在一起
要想讓全體員工在全方位、全過程管理好成本的全體要素，必須建立自律和他律相結(jié)合、變“要我管”為“我要管”的機(jī)制。
1.繼續(xù)完善全員入市辦法和內(nèi)部核算辦法，讓職工既要時(shí)刻把工程開發(fā)信息介紹到集團(tuán)、力爭(zhēng)中標(biāo)，而且要讓部門、分公司和職工積極主動(dòng)地識(shí)別、控制項(xiàng)目開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，不搞饑不擇食，不能在投標(biāo)的第一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)就留下潛虧風(fēng)險(xiǎn)。
2.繼續(xù)完善和推廣項(xiàng)目模擬股份制。模擬股份制是通過職工繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金和簽訂責(zé)任狀把項(xiàng)目降本、創(chuàng)優(yōu)、安全、工期等目標(biāo)責(zé)任與個(gè)人收入緊緊聯(lián)系在一起。
3.繼續(xù)完善分公司風(fēng)險(xiǎn)抵押、利潤(rùn)分成制。資金結(jié)算中心的運(yùn)行給了分公司一本明白賬,干多干少與掙多掙少緊密地聯(lián)系在一起，這有利于激勵(lì)先進(jìn)更先進(jìn)，后進(jìn)趕先進(jìn)。
4.繼續(xù)完善部門全面預(yù)算管理。各部門要根據(jù)上年支出情況和今年的工作計(jì)劃提出今年的費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)部要根據(jù)預(yù)算支出計(jì)劃，加強(qiáng)資金的調(diào)撥和周轉(zhuǎn)，提高資金的周轉(zhuǎn)率。
5.堅(jiān)持成本分析制度。項(xiàng)目部要每月召開成本分析會(huì)，分公司每月要報(bào)告利潤(rùn)上繳情況，各部門預(yù)算執(zhí)行情況要定期通報(bào)。
三、醞釀制定企業(yè)定額，為項(xiàng)目大成本管理提供科學(xué)依據(jù)
目前，市場(chǎng)投標(biāo)多為工程量清單報(bào)價(jià)，盡管其中的工程量計(jì)算規(guī)則和報(bào)價(jià)包括的內(nèi)容仍然沿用了地方定額或行業(yè)定額的規(guī)定，但是在材料消耗、用工消耗、機(jī)械種類、機(jī)械配置和使用方案、管理費(fèi)用的構(gòu)成等各項(xiàng)指標(biāo)上，基本上是按本企業(yè)的具體情況制定的，讓施工企業(yè)能最大限度發(fā)揮自己的價(jià)格和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。制定企業(yè)定額要做好以下4個(gè)方面的工作：一是企業(yè)定額各單項(xiàng)的平均造價(jià)要比社會(huì)平均價(jià)低，體現(xiàn)企業(yè)定額的先進(jìn)性、合理性；二是要體現(xiàn)本企業(yè)在某方面的技術(shù)優(yōu)勢(shì)以及本企業(yè)的局部管理或全面管理方面的優(yōu)勢(shì)；三是企業(yè)定額的所有單價(jià)都要實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，定期調(diào)查市場(chǎng)，定期總結(jié)本企業(yè)各方面業(yè)績(jī)與資料，不斷完善，及時(shí)調(diào)整，與建設(shè)市場(chǎng)緊密聯(lián)系，不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力；四是要緊緊聯(lián)系施工方案、施工工藝并與市場(chǎng)全面接軌。
四、強(qiáng)化大成本管理制度的培訓(xùn)、指導(dǎo)和檢查監(jiān)督力度，實(shí)現(xiàn)成本管理五大轉(zhuǎn)變
企業(yè)的各項(xiàng)管理制度不能只停留在匯編里、內(nèi)網(wǎng)上，而是要入腦入心。要加大制度落實(shí)的教育培訓(xùn)力度、監(jiān)督檢查力度和獎(jiǎng)懲力度，堅(jiān)決落實(shí)內(nèi)部責(zé)任追究制度，讓遵章者成榜樣、得獎(jiǎng)勵(lì)，讓有令不行者擔(dān)責(zé)任、補(bǔ)損失。
通過堅(jiān)決落實(shí)大成本管理的各項(xiàng)制度，可促進(jìn)和實(shí)現(xiàn)成本管理的5個(gè)轉(zhuǎn)變：一是成本管理的內(nèi)容由單一的工程成本向全面的企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的轉(zhuǎn)變；二是成本管理的空間由單一的生產(chǎn)一線向三級(jí)管理的各個(gè)層面轉(zhuǎn)變；三是成本管理的過程由處于中間環(huán)節(jié)的施工過程向投標(biāo)和決算等兩頭延伸；四是成本管理的主體由“要我管”向“我要管”的轉(zhuǎn)變；五是成本管理的效果由簡(jiǎn)單粗放向精細(xì)高效轉(zhuǎn)變。（中國建設(shè)報(bào) 河北建工集團(tuán)有限責(zé)任公司總經(jīng)理）